Optimaal en kostenbewust opleiden: een goede behoefteanalyse

 

Business teamwork Free Vector

Dat opleiding noodzakelijk is, dat is geen nieuws. Onze werk- en leefomgeving verandert zo snel dat we zeer regelmatig nood hebben aan bijscholingen en vaardigheidstrainingen. Denk maar aan een update van de bedrijfssoftware, veeleisendere klanten, een hogere werkdruk,… Nieuwe situaties waarin we toch steeds een even hoge kwaliteit en service willen blijven bieden.

Om die reden passen organisaties hun werkprocessen aan, krijgen medewerkers andere taken, leren zij nieuwe toepassingen gebruiken of wordt de gehele organisatiestructuur onder de loep genomen.

In sommige situaties zijn opleidingen en trainingen de meest aangewezen oplossing om een antwoord te bieden aan nieuwe werksituaties. Zowel ‘in house’ georganiseerde opleidingen als externe opleidingen, kunnen voor de nodige handvaten en ondersteuning zorgen. Maar hoe weet u als vormingsverantwoordelijke welke opleiding het meest aansluit bij de behoeften van de medewerker(s)?

Enkele richtvragen kunnen u helpen om een rendabele keuze te maken:

Bespreek de opleidingsvraag goed met de aanvrager (medewerker en/of leidinggevende).

  1. Vraag door over voorkennis: heeft de medewerker al opleiding gekregen over het thema en zo ja, wat precies.
  2. Wat dient exact aan bod te komen in de opleiding?
  3. Wil de deelnemer voornamelijk oefenen of liever meer theoretische achtergronden leren?
  4. Hoeveel tijd en budget kan hiervoor vrijgemaakt worden?

Vergeet hierbij niet de organisatiedoelstellingen uit het oog:

  1. Ga na bij de leidinggevende hoe belangrijk het opleidingsthema is binnen de huidige of toekomstige functie van de medewerker: gaat het om een wettelijke bijscholing of om een thema waar de medewerker slechts sporadisch mee in aanraking komt?
  2. Kadert deze aanvraag binnen het opleidingsplan op organisatieniveau?

 

Gaat u graag verder in gesprek over het thema? Aarzel niet om ons te contacteren!

info@opleidingscoach.be

http://www.opleidingscoach.be

Advertenties

Aan de slag met het I.M.P.A.C.T model voor blended learning

In de webcast van Sandra Demilliano werd de succesvolle aanpak van blended learning bevestigd. Hou er wel rekening mee dat je best te werk gaat volgens het I.M.P.A.C.T.-model:

  • Identification: bepaal goed wie je doelgroep is – is een in-class training praktisch mogelijk, heeft de doelgroep toegang tot e-mail en staat men open voor het gebruik van de tools die je wil inzetten? Bovendien is het van belang om de leerdoelen goed in kaart te brengen alvorens aan de slag te gaan.
  • Mailing: geef ook voor de sessie alvast info mee over de inhoud en de opbouw van de opleiding. Dit zet het leerproces in gang. Maak hiervoor gebruik van bijvoorbeeld een videoboodschap, een kort filmpje,… Geef eventueel ook voorbereidende opdrachten mee en pols naar de verwachtingen, zodat het thema gaat leven bij de deelnemers.
  • Preparation: zorg voor een goede voorbereiding, zowel didactisch als technisch, waarbij je de nodige scripts, opbouw, interactie en cameratraining voorziet.
  • Action: dit is de sessie zelf die online of offline wordt voorzien. Zorg voor interactie en variatie.
  • Continuity : stimuleer sociaal leren en transfer naar de werkplek door nieuwe content aan te leveren, door gebruik te maken van een mediaplatform, door tips en tricks na te sturen,….
  • Tweaking: we werken in een agile omgeving waarbij we continu moeten leren, evalueren en verbeteren. Speel hierop in bij de opbouw en opvolging van je trajecten.

Tot slot geven we via onderstaande screenshots nog 3 tips mee uit de webcast:

Schermafdruk 2016-08-23 14.37.48

Schermafdruk 2016-08-23 14.38.12.png

Schermafdruk 2016-08-23 14.38.51.png

In onze nieuwe opleiding ‘Klantgericht handelen’ en de spelavond ‘Werk maken van je droombaan’ gaan we alvast op een blended manier aan de slag. Contacteer ons als je benieuwd bent hoe het er concreet aan toe gaat: info@opleidingscoach.be.

Waarnaar toetst u bij het bevragen van deelnemers na een opleiding?

time-to-evaluate

Het belangrijkste doel van het evalueren van leeracties beoogt het vaststellen in welke mate de gekozen leeractie efficiënt en effectief was. Nochtans gebruiken veel organisaties louter de standaard ‘happy sheets’ die toetsen naar de algemene tevredenheid van de deelnemers. Maar wist u dat het evalueren van opleidingen veel meer functies heeft? Bv.:

  • Verantwoording en rapportering of een beoogde doelstelling al dan niet bereikt is
  • Verbetering van de leeracties
  • Ontwikkeling van een L&D beleid met behulp van evaluaties.

 

De vraag die u als HR- of L&D verantwoordelijke best kan stellen is dus: “Wat willen we in feite echt meten?” Wil je de kwaliteit van een opleiding meten? Gaat het eerder om de kennis die de deelnemers hebben opgedaan? Of zijn vooral de gevolgen op organisatieniveau van belang?

Door aan de slag te gaan met effectmetingen (i.p.v. enkel happysheets) kan je nagaan of het gerealiseerde effect door opleiding overeenkomt met het beoogde effect. Want geef toe,  het management heeft niet echt een boodschap aan de tevredenheid van de deelnemers. Waar het echt om gaat: Wat heeft het nu allemaal opgebracht?

De Opleidingscoach ondersteunt organisaties in het opzetten en optimaliseren van evaluatieprocessen. We baseren ons hiervoor o.a. op de 4 meetniveaus van Kirckpatrick en bekijken samen met u wat in uw context van belang is.  Bovendien geven wij advies op vlak van rapportering (naar bv. het management).

Categories L&D

Aan de slag met multimedia leren

Heeft u al gehoord van de Cognitieve Multimedia theorie van Mayer? Het loont de moeite deze theorie te verkennen wanneer u aan de slag gaat met multimedia learning (bv. e-learning) binnen de organisatie. De theorie bevat namelijk tal van tips voor de aanmaak van didactisch multimedia materiaal.

Een woordje uitleg

Volgens de Cognitieve Multimedia Theorie moet bij het aanbieden van informatie rekening gehouden worden met volgende assumpties:

  1. Dual channel assumptie: die stelt dat wij informatie verwerken via 2 kanalen (auditief/verbaal en visueel/pictiorieel). Beide kanalen treden in interactie tijdens het verwerven van informatie.
  2. Limited capacity assumptie: die stelt dat wij slechts een beperkte hoeveelheid informatie in ons werkgeheugen kunnen vasthouden.
  3. Active processing assumptie: die stelt dat we de neiging hebben om spontaan en actief informatie te verwerken, waarbij we ons bij het selecteren en verwerken van nieuwe informatie baseren op eerdere ervaringen.

Te veel aan informatie (via één van de kanalen) leidt tot cognitieve overload. Bij het ontwikkelen van digitaal leermateriaal is het belangrijk om die overload tot een minimum te beperken. Onderstaande ontwerpprincipes helpen om cognitieve overload te voorkomen en houden rekening met de 3 assumpties uit de Cognitieve Multimedia Theorie.

7 Ontwerpprincipes

1.       Multimediaprincipe Je leert beter van tekst en beeld dan van tekst alleen.
2.       Ruimtelijke nabijheid Je leert beter wanneer tekst en beeld dicht bij elkaar staan.
3.       Tijdelijke nabijheid Je leert beter wanneer tekst en beeld tegelijkertijd en niet achtereenvolgens worden aangeboden.
4.       Coherentieprincipe Je leert beter wanneer extra, overbodig materiaal is vermeden – Vermijd overbodige info.
5.       Modaliteitsprincipe Je leert beter van een beeld/animatie met audio, dan van een beeld/animatie met afgebeelde tekst
6.       Redundantieprincipe Je leert beter van een beeld/animatie met audio, dan van een beeld/animatie met én audio én afgebeelde tekst. M.a.w. : het is beter om de tekst die je toch uitspreekt niet af te beelden op het scherm.
7.       Principe van individuele verschillen Mensen met veel voorkennis of een goed ontwikkeld ruimtelijk inzicht, kunnen multimediale tekortkomingen in digitaal leermateriaal makkelijker compenseren. Echter, dit is sterk individu-afhankelijk.

Op zoek naar een sparringpartner voor de implementatie van multimedia leren? Contacteer ons voor vrijblijvend meer info (info@opleidingscoach.be)

 

 

ROK & ROL

Ons ROK&ROL model: visie op leren & ontwikkelen

ROK&ROL_zonder titel

ROL – Return on learning

Mensen verschillen van elkaar in de manier waarop ze leren. Leren is op te vatten als een proces dat via bewustwording en fasen in bekwaamheid uiteindelijk leidt tot gedragsverandering. Wij geloven er daarom sterk in dat kennis enkel kan verworven en behouden worden d.m.v. meerdere leerinitiatieven. Een klassikale opleiding kan één van deze initiatieven zijn, maar dat is niet voldoende om de geleerde vaardigheden/kennis te verankeren binnen de eigen job of organisatie.

De Opleidingscoach geeft advies op vlak van opleiding en opleidingsplannen, waarbij we rekening houden met:

  • hoe mensen en verschillende doelgroepen leren
  • we doen een grondige behoefteanalyse op vlak van leernoden
  • we formuleren duidelijke en afgebakende leerdoelstellingen
  • we houden rekening met het algemeen beleid van de organisatie (missie, visie, doelen, strategie, waarden, kritische competenties, …)
  • we zetten in op de juiste en nieuwe manieren van leren (blended learning, coaching & persoonlijke ontwikkeling, werkplekleren, interactieve werkvormen, …)
  • we maken gebruik van de juiste instrumenten/tools en leervormen met als doel de verhoging van het leerrendement en bevordering van de transfer

ROK – Return on knowledge

Bovendien hebben we in onze kenniseconomie te maken met een overvloed aan kennis en informatie. Het is als organisatie belangrijk om de eigen kennis goed te beheren en in te zetten op de juiste manier op het juiste moment. Dat kan bv. door een effectief kennisbeheer en een efficiënte kennisflow en -deling.

Vanuit De Opleidingscoach geven we advies en mee vorm aan:

  • visie op en beleid rond kennismanagement en kennisdeling
  • optimaliseren van de informatiehuishouding
  • faciliteren en stimuleren van sociaal leren
  • de inrichting van een kennisvriendelijke (en lerende) organisatie

Stimuleren, faciliteren, evalueren en optimaliseren

Om tot een verhoogd leereffect en een geïntegreerd L&D-beleid te komen, is het steeds belangrijk om te leren stimuleren, faciliteren, evalueren en optimaliseren. De Opleidingscoach kan uw sparringpartner daarbij zijn.

Bekijk hier het ROK & ROL filmpje!

Veerkracht – breken of er een stokje voor steken?

Foto bend or break

Onze veerkracht bepaalt hoeveel impact o.a. stress, tegenslagen en schokkende gebeurtenissen hebben op ons leven. Mensen met een hoge veerkracht zullen daarbij minder impact ervaren dan mensen met een lage veerkracht. Het belang van veerkracht is dus zeker niet te onderschatten.

Dat wordt ook aangetoond in wetenschappelijk onderzoek. Michael Portzky geeft in zijn boek ‘Veerkracht – onze natuurlijke weerstand in een leven vol stress’ een samenvatting van die onderzoeksresultaten.

Hieronder sommen we er enkele belangrijke op:

Veerkracht en psychische problemen:
Hoe lager de veerkracht, hoe groter de kans op een psychiatrische episode in het leven en hoe groter de kans op herval.

Boek PortzkyVeerkracht en burn-out:
Als we de symptomen van burn-out afzonderlijk bekijken werden er volgende resultaten gevonden: hoe hoger iemands veerkracht, hoe minder gevoelens van emotionele uitputting en/of depersonalisatie er zullen zijn en hoe competenter iemand zich zal voelen in de uitoefening van zijn/haar job.

Veerkracht en verzuim:
Er is een sterk verband tussen veerkracht en de afwezigheid op het werk. Uit een studie bleek: hoe meer iemand afwezig was geweest, hoe lager de veerkracht van die persoon.

Veerkracht en loopbaan:
Hoe hoger iemands veerkracht, hoe sneller hij/zij durft te veranderen van werk als hij/zij het daar beu is.

Veerkracht en stressbeleving:
Iemand met een hogere veerkracht zal minder impact ondervinden van stressvolle gebeurtenissen.

Neem deel aan onze workshop veerkracht! Schrijf hier in.

Een goede raad van Steve Jobs

Quote Steve Jobs

Steve Jobs begon met Apple in de garage van zijn ouders toen hij twintig was. Hij werkte hard en veranderde Apple in een bedrijf van meer dan 4000 medewerkers. In 1985, toen zijn mooiste creatie de Macintosh net was ontworpen, verliet Jobs Apple – nadat de raad van bestuur hem verbood nog een leidinggevende functie te bekleden binnen het bedrijf. Na zijn ontslag wist hij niet wat gedaan en  was hij lange tijd op ‘den dool’. Maar hij besefte dat hij nog steeds gefascineerd was door alles wat Apple deed en besloot om zelf opnieuw te beginnen. Er brak een succesvolle en creatieve periode aan. Hij beschouwde zijn ontslag als het beste wat hem ooit was overkomen en creëerde de NeXT Computer die zijn tijd ver vooruit was. En zo kwam hij via een transactie terug bij Apple terecht, eerst als interim CEO, vervolgens als CEO met een symbolisch loon van één dollar.

Maar de transitie naar Apple is niet het belangrijkste in dit verhaal. Het belangrijkste was dat hij was blijven doen wat hij kon, wat hij graag deed, waar hij verliefd op was. In zijn speech voor de pas afgestudeerden van Stanford in 2005 zei hij: “Leef elke dag alsof het je laatste dag zal zijn. Er is geen reden om je hart niet te volgen.” Jobs zei dit met de dood voor ogen, een jaar voordien werd er kanker vastgesteld.

Volg de raad van Jobs, volg je hart en talent. Doe waar je sterk in bent, doe wat je graag doet. Bent u benieuwd naar wat uw talenten zijn? Of staat u op een kruispunt in uw loopbaan? Tijdens onze spelavond ‘Van loopbaan naar droombaan – Spelen met talenten’ bieden wij u enkele handvaten die u kunnen helpen bij uw verdere keuzes in uw (droom)baan.
Spelen met talenten

Wanneer: 14/04/2016 – 19.00 tot 21.00 u.
Waar: Zoersel
Prijs: €45, inclusief BTW

 Meer info & inschrijven via deze link!

Timemanagement 2.0

Een handleiding in Tijdsurfen

In het boek ‘Ik heb de tijd’ van zenmonnik Paul Loomans, introduceert de auteur de term ‘Tijdsurfen’.

Ik heb de tijd

Om te kunnen Tijdsurfen, dien je 7 aanwijzingen te volgen en je de daarin beschreven vaardigheden eigen te maken. In het boek wordt het verschil met timemanagement geduid, waarbij je dus niet de tijd beheert, maar waarbij je op je intuïtie vertrouwt om je tijd in te vullen.

‘Ga je dan niet enkel dingen doen die je leuk vindt? Of vergeet je dan niet een heleboel?’ vraag je je allicht af. Het traject dat Loomans beschrijft gaat ervan uit dat de intuïtie een betere manager is dan het verstand.

Je werkt dus niet langer met ‘never ending’ en strenge to do-lijstjes. Je werkt met ‘vergeet-me-niet-lijstjes’ die je doorloopt, verwerkt en waaruit je je intuïtie laat kiezen wanneer je welke taak het best uitvoert. De methode, bestaande uit de 7 aanwijzingen, helpen je om ‘zen’ aan de slag te gaan. Loomans laat je kennis maken met o.a. ‘witjes’, ‘knagende ratten’ en geeft aan dat je vertrouwen moet hebben in je intuïtie.

Meer info over timemanagement lees je hier.

HRD business partner: de toekomstige positie van een L&D’er?

HRD Business Partner

Overal wordt er gepleit dat L&D moet veranderen en zich anders moet positioneren. De rol van L&D is sterk aan het evolueren: we zijn niet langer de makelaar of ontwikkelaar van opleidingen en de focus wordt meer en meer verschoven naar organisatiedoelstellingen en -behoeften. Training en opleiding is dan slechts één middel om resultaat neer te zetten.

Om dit te verwezenlijken zal L&D uit zijn ‘kot’ moeten komen. De noden van de business aanvoelen, in kaart brengen en vervullen maakt dat we dichter bij de business zullen moeten staan.

Zoals de situatie nu is, situeert L&D zich meestal als onderdeel van HR bij de shared services. Het op één plaats samenbrengen van o.a. HR (en dus L&D) werd gedaan vanuit efficiëntie- en effectiviteitsoverwegingen. Meerdere afdelingen, units e.d. kunnen bij één L&D dienst terecht.

Kan L&D op die manier de behoefte van elke afdeling of unit goed in kaart brengen? Kan er een HRD- of opleidingsbeleid worden opgesteld als de ‘gap’ tussen de organisatiedoelstellingen en huidige situatie moeilijk te analyseren zijn? Dat lijkt niet te stroken met het gegeven dat we juist dichter bij de business moeten zitten.

Er bestaan al HR business partners, die functioneren als HR-adviseurs en partners met inzicht in strategie en behoefte. Ze spreken de ‘taal van de business’ en gaan in dialoog met lijnmanagers en directie. Misschien moeten we met L&D meer en meer evolueren naar business partners die op vlak van HRD een strategische rol kunnen opnemen en dienst doen als adviseur en partner op vlak van HRD, leren en ontwikkelen.

Uit het boek ‘Courageous training: Bold actions for business results’ van Mooney en Brinkerhoff halen we alvast enkele tips die ons als L&D professional kan helpen om steviger in de schoenen te staan:

Werk naar de organisatiedoelstellingen toe
Gedaan met jezelf te zien als ontwikkelaar van opleidingen. Focus je op de doelstellingen en -behoeften, waarbij training slechts één middel is om resultaten neer te zetten.

Zet een organisatie-breed fundament op
Effectief opleiden en ontwikkelen is een proces dat enkel kan werken als verschillende partijen betrokken zijn, die bovendien ruimte bieden om risico’s te nemen, zaken uit te proberen, op te volgen, te ondersteunen, …

Ga relaties aan met je belangrijkste stakeholders
Spreek niet enkel over de ‘softe’ opvolging van aangeleerde kennis en vaardigheden, maar zet ook hier gezamenlijke team- en organisatiedoelstellingen voorop en wees meer een partner dan adviseur.

Rapporteer aan de hand van waardevolle en correcte cijfergegevens
Ondanks dat de L&D’ers, trainers en betrokken managers hun best doen om het leerrendement zo veel mogelijk te stimuleren, kan het goed zijn dat een leerevent niet het verwachte resultaat oplevert. Rapporteer correcte cijfers en durf initiatieven met weinig resultaat te vervangen door anderen. Beperk je bij het rapporteren niet enkel tot het rapporteren van kerngetallen en de resultaten van de happy sheets.

Lees hier onze visie rond L&D.

Categories L&D

Introductie in HRD

HRD
Wat is HRD?
HRD is een modern begrip, maar nochtans is het een eeuwenoud vakgebied. Zo gebruikte men in het verleden reeds benamingen als meester en gezel, senior en junior, expert en allround om duiding te geven aan de professionele ontwikkeling in het vakgebied van een medewerker.

HRD heeft twee focuspunten:

  • Het verbeteren van de performantie en prestaties
  • Leren, ontwikkelen en groeien

Aangezien de verschillende definities van HRD niet eenduidig zijn, is het niet altijd duidelijk welke elementen al dan niet als onderdeel van HRD worden gezien. Enkele vaak terugkomende voorbeelden: competentiemanagement, talentmanagement, kennismanagement, training & ontwikkeling, performanceverbetering, deskundigheidsbevordering,… HRD wordt dus op verschillende manieren geïnterpreteerd, maar heeft als focus telkens één van de twee bovenstaande punten.

Wat is een HRD beleid?
Wanneer een organisatie performant en innovatief wil zijn en streeft naar een bevredigend functioneren van haar medewerkers, wint HRD, leren en ontwikkelen meer en meer aan belang en is een expliciet en systematisch beleid daarbij wenselijk. Een HRD beleid omvat de strategie m.b.t. het leren, vormen en opleiden van medewerkers. Het heeft als doel om de medewerkers in staat te stellen kennis, vaardigheden, competenties en talenten te ontwikkelen die het voor hen en de organisatie mogelijk maakt leefbaar en wendbaar te blijven en de doelstellingen van de organisatie te blijven behalen en de loopbaanverwachtingen van de medewerkers te helpen waarmaken.

De Opleidingscoach gaat bij organisaties na welke HRD-initiatieven er aanwezig zijn en hoe een HRD-beleid geïntroduceerd kan worden binnen de organisatie.

Geïnteresseerd? Ga naar onze website en schrijf je in voor onze ijsbrekersavond.

Categories L&D